Dr. M. Naci ÇUHACI
1. Giriş
Kurumsal dönüşüm ve sürdürülebilir gelişim hedefleri, yalnızca çalışanların değil, özellikle yöneticilerin öğrenmeye ve değişime açıklığı ile mümkündür. Ancak pek çok organizasyonda, karar verici pozisyonda bulunan yöneticilerin geri bildirime kapalı, savunmacı ve gelişimi tehdit olarak algılayan tutumları kurumsal ilerlemenin önündeki en büyük engellerden biri haline gelmiştir. Bu çalışma, geri bildirime dirençli yöneticilerin psiko-sosyal yapılarını incelemekte ve bu duruma müdahale etmek için organizasyonel düzeyde geliştirilebilecek stratejileri tartışmaktadır.
2. Sorunun Tanımı: Değişime Dirençli Yönetici Profili
Saha araştırmaları ve yönetim danışmanlığı deneyimleri göstermektedir ki bazı yöneticiler:
• Sürekli aynı yönetimsel hataları tekrar eder,
• Geri bildirimleri kişisel bir tehdit olarak algılar,
• Eğitim, danışmanlık ve gelişim süreçlerine direnir veya bu süreçleri açık ya da örtük biçimde sabote eder,
• Yetki alanını “kişisel güç bölgesi” olarak görüp dış müdahaleleri sınır ihlali sayar.
Bu durumun doğrudan ve dolaylı sonuçları ise şunlardır:
• İnisiyatif almayan, sessizleşmiş ekipler,
• Kalite, verimlilik ve inovasyon kaybı,
• Nitelikli çalışanların kaybı (sessiz istifa veya gerçek istifa),
• Toksik yönetim kültürü ve kurumsal tıkanıklık.
3. Psiko-Sosyal Analiz: Dirençli Yönetici Davranışlarının Kökleri
Bu tür yöneticilerin tutumlarının yalnızca karakter özelliği değil, aynı zamanda örgütsel kültürle beslenen psiko-sosyal kalıplar olduğu görülmektedir.
a) Sabit Zihniyet (Fixed Mindset)
Carol Dweck’in (2006) tanımıyla sabit zihniyete sahip yöneticiler, liderlik becerilerinin geliştirilebilir değil, doğuştan gelen özellikler olduğuna inanır. Bu nedenle eleştiri ve gelişim çağrılarını “yetersizlik” damgası olarak görürler.
b) Güçle Özdeşleşme ve Kontrol İhtiyacı
Yönetici, kurumdaki gücünü statüsünden ve denetimden alıyorsa, dışarıdan gelen eğitim/danışmanlık süreçlerini “kontrol kaybı” tehdidi olarak algılar (McClelland, 1985). Böylece sürece katılmak yerine onu itibarsızlaştırmaya çalışır.
c) Düşük Psikolojik Güven ve Savunmacı Ego
Amy Edmondson’un (1999) psikolojik güvenlik kavramı çerçevesinde, bu yöneticiler eleştiri karşısında utanç ve aşağılanma hissederler. Bu duyguyu bastırmak için inkar, saldırı ya da pasif direniş gösterirler.
d) Aidiyetin Yerine “Mülkiyet” Algısı
Bazı yöneticiler görev alanlarını kendi mülkleri gibi görür. Yapısal önerileri “yerini tehdit eden müdahale” olarak algılarlar. Bu bağlamda kurumsal gelişimi engelleyen tutumları, “koruma refleksi” kisvesi altında normalleştirirler.
4. Müdahale Stratejileri: Kurumsal Direnci Aşmak
a) Yukarıdan Aşağıya Değil, Yana Doğru Etki
Bu tür yöneticilere doğrudan “gelişmesi gerektiği” söylemiyle gitmek dirençle sonuçlanır. Bunun yerine yatay etkileşim (eş düzeyde yöneticilerle iyi uygulamaların paylaşımı) daha az tehdit içerir.
b) Ayna Yansıtma: Veriye Dayalı Geri Bildirim
Genel eleştiriler yerine yöneticinin yönettiği ekipteki somut çıktıların (devir oranı, kalite hataları, çalışan memnuniyeti gibi) objektif analizi sunulmalıdır. Böylece savunma yerine merak tetiklenebilir.
c) Gizli Mentorluk ve Rol Modelleme
Yüksek güven ilişkisi içinde, bu yöneticilere üst düzey yöneticiler veya danışmanlar tarafından “mentorluk” sağlanması etkili olabilir. Özellikle rol model yöneticilerin deneyim paylaşımı ikna gücünü artırır.
d) Performans Gelişim Süreçlerine Bağlantılı Eğitim
Gelişim programları, ödül/terfi/rol devri gibi yapısal hedeflerle bağlandığında katılım artar. Eğitim, bireysel gelişim değil kurumsal sorumluluk olarak konumlandırılmalıdır.
e) Kültürel Müdahale: Psikolojik Güvenlik Alanı Yaratmak
Tüm bu stratejilerin kurumsal düzlemde işe yaraması için organizasyon kültürü, hatanın cezalandırılmadığı, geri bildirimin öğrenme fırsatı olarak görüldüğü bir yapıya dönüşmelidir (Edmondson, 1999).
5. Sonuç
Kurumsal tıkanıklıkların en görünmeyen ama en belirleyici sebeplerinden biri, gelişime kapalı yönetici profilleridir. Bu kişileri yalnızca “sorun” olarak görmek yerine, psikolojik yapılarıyla birlikte anlayıp, onları ikna ve dönüşüm yoluyla kazanmak mümkündür. Kurumlar, öğrenmeye kapalı yöneticilerin üstünü örtmek yerine bu konuya açık stratejilerle yaklaşmalı ve organizasyonel dönüşümü tepeden başlatmalıdır.
Kaynakça
• Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• McClelland, D. C. (1985). Human Motivation. Cambridge University Press.
• London, M. (2003). Job Feedback: Giving, Seeking, and Using Feedback for Performance Improvement. Psychology Press.
• Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 78–90.
