Aile Şirketleri Kurumsallaşmalı mı?

Birçok patrona göre kurum olmak demek “patronun emirlerine uymak” demektir. Makyajlanmak iyi bir şey ancak, davranışa dönüşmeyen süreçlerin olduğu bir şirkette kurumlaşmadan sözedilemez.  Üçüncü bin yılda dünya, tarihinin önemli bir evresini yaşamaktadır. Küreselleşmenin doğal sonucu olarak coğrafi ve siyasi sınırlar hızla ticari sınırlarla yer değiştirmekte ve başdöndürücü bir hızla değişimler yaşanmaktadır. Bu değişim rüzgarlarından Türkiye de etkilenmekte; siyasal, sosyal ve ekonomik alanlarda yeniden yapılanma tartışmaları yaşanmaktadır. Son on yılda, yalnızca söylemlerde kalan yeniden yapılanmanın uygulamaya geçiş sürecinde, başka bir deyişle değişimin doğal sancıları aile şirketlerini de olumsuz yönde etkilemektedir. Böylesine bir ortamda; küresel sermaye, küresel işgücü ve küresel hizmet ya da mal serbestçe dolaşmakta ve ortaya çıkan uluslar arası acımasız rekabet ve müşteri, bizi değişmeye zorlamaktadır. Günümüzde rekabetin bir tek odağı vardır, o da müşteridir.  Müşterilerin örf ve adetleri, inançları, demografik ve coğrafi pazar kesitleri, değer yargıları, gereksinimleri, tercihleri, arzu ve istekleri, beklentileri ve satın alma davranışları, yaşam tarzı profilleri gibi özellikleri de değişmekte, ürün ve hizmetin sunu ve açılımını etkilemektedirler. Bütün bu değişiklikler toplumda yeni ihtiyaçlar ve bireylerin düşünce denizlerinde yeni paradigmal sıçrayışlar (Doğan Cüceloğlu’nun deyimiyle gözlüksüz dünyaya bakabilmek) yaratmaktadır. Bugün artık herşeyi itirazsız satın alan geleneksel müşterinin yerini, ne istediğini daha iyi bilen seçici müşteri tipi almıştır. Bu durum rekabete mal çeşitliliği boyutunu getirmiştir. Ürün yelpazesinin genişlemesi, şirketler için yeni yatırımlar, daha karmaşık ürün, hizmet ve organizasyon yapıları yaratmıştır. Değişimi önceden gören ve zorlukları henüz üstesinden gelinebilir haldeyken göğüsleyebilen, dünya pazarlarında rekabete açık ve kaliteli ürün ya da hizmeti amaca uygun olarak tasarlayan, üreten ve satan işletmeler başarılı olabileceğini gören patronlar, kendilerini sürekli yenileyen, eleştirebilen, sorgulayan yaratıcı insanların işletmelerinde istihdam edilmesi gerektiğine inanmalarına rağmen, bu profesyonel kadronun istihdamını maliyet artırıcı bir unsur olarak görmektedir. İşin ilginç yanı ise, piyasada nitelikli eleman bulunmadığından ve mevcut çalışanlarının da yetkin olmadığından şikayet eden bazı patronların, İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi’ni personelcilik uygulamasıyla eşdeğer görmesi ve çalışanlarının yetkinlerinin arttırılması yönünde de yatırım yapmamasıdır. Aslında çalışanların başarılı ya da başarısız bir performans sergilemeleri geniş ölçüde yönetimin tutumuna bağlıdır. Zira, işe elemanı alan yönetimdir. Çalışanın kurumsal hedefler doğrultusunda organize edilmesi, güdülenmesi, yönlendirilmesi, sürekli eğitim ve rotasyonlar aracılığı ile de bilgi ve becerilerinin artırılması yine yönetimin insiyatifindedir. Bu sorumlulukların yerine getirilmesinde yönetimin önyargı ve ard niyetlerden arınmış, tarafsız, adil ve hoşgörülü olması, testiyi kıranla dolduranı ayırt edebilmesi beklenir. Ayrıca, İngilizlerin dediği gibi “Penny wise, pound foolish” tipi bir yönetici olmaması, yani ufak harcamaların üzerine giderek kahramanlık taslaması, fakat boş projelerle ya da yaptığı hatalarla şirketine büyük zarar ve kayıplar verdirmesi veya çıkan fırsatları ıskalaması gibi. Yönetici, organizasyondaki faaliyetlerin, sorunların ve çözümlerin birbiri üzerindeki sinerji etkisi’ni görebilmeli ve fakat yan tesirlerini de hissedebilmelidir. Diğer bir deyişle, kaş yaparken göz çıkarmamalıdır. Bunun için de bütünsellik ilkesi’ni özümseyerek büyük resmi görebilmelidir. Bunun için ise kocaman gözleri, kocaman da kulakları olmalıdır. Aksi halde, özellikle şirket içinde çalışan aile bireylerinin ya da adamlarının gösterdiği resme bakarak ya da onların kulağına fısıldadıklarına göre karar verir ki, bu da adil ve dürüst olmaz! Yönetici, insan ilişkileri alanındaki yeteneğine ek olarak belirli bir düzeyde kavramsal yeteneklere de sahip bulunmalı ve ayrıca da bir misyonu ve bir ölçüde de karizması olmalıdır. Doğal olarak, “olmalıdır” dilekleriyle etkin bir yönetici olunamamaktadır. Ayrıca, hemen her yönetici bütün bu saylan özellikleri taşıdığını sanır. Oysa, bu niteliklere sahip olmak, kültürel alanda okul ve diploma dışı birçok uğraş, çaba ve birikimleri gerektirir. Yönetici olarak unutmamak gerekir ki aynı kalite un, şeker ve yağdan üstün kalite helva yapanlar olduğu gibi, kaliteyi bir türlü tutturamayıp sonunda dükkanını kapatmak zorunda kalan helvacılar da vardır. 47 yıllık meslek yaşantımın bana öğrettiğine göre, kurumsallaşma sürecinde öncelikli yapılması gereken şey, önce patronlara ve beraberinde yöneticilere “alışkanlıkları sorgulama alışkanlığı kazandırmak” olmalıdır. Aslında, bu değişimi yönetmenin ilk adımıdır. Charles Darwin’e göre “hayatta kalanlar ne kendi türlerinin en zekisi, ne de en güçlüsüdür. Hayatta kalanlar değişime ayak uyduranlardır.” Bildiğiniz gibi, bilginin en büyük güç olduğu çağımızda bireyler ve kurumlar kendilerini yeniledikleri oranda değişen koşullara uyum sağlayabilmektedir. İşte, kurumsallaşmanın amacı başında bulunduğumuz şirketi; değişen çevre koşulları, değişen teknoloji, değişen müşteri talepleri ve değişen rekabet koşullarına göre yeniden gözden geçirmek ve buna bağlı olarak gerekli önlemleri zaman kaybetmeden almaktır. Her türlü değişimin çok hızlı olduğu, bilgi teknolojilerin ağırlığını her geçen gün biraz daha fazla hissettirdiği günümüzde yeniden yapılandırma ve buna bağlı olarak kurumsallaşma özellikle aile işletmeleri için büyük önem taşımaktadır. Teknolojiye önem vermek ve bu konuda gereken yatırımları yapabilmek. Başta bilgi teknolojileri yatırımları olmak üzere, temel anlamda teknolojiye değer veren bu yeni kuşağın temsilcilerinin hata yapma lüks ve şansı maalesef yoktur. Dolayısıyla eğitim, kurumsallaşma ve teknolojiye yatırım geleceğin aile şirketlerinin en temel başarı faktörleri arasında yer alacaktır. “Sürekli Gelişim Dönemi (SGY)” olarak nitelendirdim ve bunu sizlerle paylaştım. Yine bu süreç içerisinde iki şeyin peşinde koşmamız gerektiğini ısrarla vurguladım. Birincisi: Etkinlik = Amaca ulaşma derecesidir. İkincisi: Verimlilik = Amaca ulaşmanın maliyetidir. Ancak, günümüzün uluslar arası acımasız rekabet ortamında “etkinlik”, tek başına yeterli olmamaktadır.  Nitekim, bizlerin ve yönetimin hedefi arzulanan amacın en üst noktasına en az kaynak kullanımı ile ulaşmak/ yani verimli çalışmak olmalıdır. Bunu sağlayacak olan ise “insan” dır. Nasıl bir insan profili? Elbettedir ki,  kurumsal bağlığı ve iş doyumu yüksek bir insan. Bazı itiraz seslerini duyar gibi oluyorum; “işini sevsin coşku ile yapsın. İşyerini ve patronunu sevmese de olur…” Sizi anlıyorum, ancak bizim patronlarımız “çalışanlarımız hem mesleğinde başarılı olsun hem de bana sadık olsun” dediği sürece ki, – bu söylemin daha söyleneceği anlaşılıyor – biz danışmanların gerek aile bireylerini gerekse yıllardır alın teri dökerek önce “beden” sonraları ise “akıl” güçlerini ortaya koyan “alaylı” diye isimlendirdiğimiz ustabaşılar ile mühendisleri uzlaşı içerisinde “takım ruhu”nu oluşturacak bir şekilde yetiştirmemiz gerekir diye düşünüyorum. Dr. M. Naci ÇUHACI naci@ceviksirket.com www.nacicuhaci.com